Hoppa till innehållet Hoppa till navigeringen Hoppa till början av sidan
 

International Search Partners AB
Göteborg ▪ Stockholm ▪ Malmö
+46 31 69 36 26 | info@ispa.se

Ledningsstrategier vid osäkerhet

Publicerades av 
De professionella coacherna Louise Buckle och Tamsin Slyce har nyligen gjort en undersökning baserad på ett stort antal djupintervjuer med såväl ledare som har stöd av coacher som med deras chefer.

Buckle och Slyce kunde urskilja naturliga spänningar i osäkerhetssituationer. I handling kan det vara mellan å ena sidan tydlighet och noggrann i planeringen och å andra sidan kunna vara flexibel och kontinuerligt kunna korrigera kursen. Eller mellan att motsvara förväntningarna på säkerhet och att släppa lös nödvändig kreativitet. I tillvaron kan ödmjukheten ställas mot självförtroendet. Beslutsamheten kanske får ställas mot att vara öppen för möjligheter. De stora vyerna kan få stryka på foten för fokusering på det som ändå går att kontrollera och överblicka.

Man kunde också urskilja fyra olika strategier beroende på ledarnas och organisationernas förmåga/handlingskraft och deras behov av säkerhet. En vanlig strategi är förnekandet. I de organisationer som präglas av ett stort behov av trygghet ökar tendensen till att skaffa sig säkerhet. Om det samtidigt finns en dålig förmåga att ta personligt ansvar och utsätta sig för personliga risker ökar också kraven på de formella systemen. Man bygger upp processer och system som ska fånga upp riskerna. Osäkerheter återförsäkras. Därmed bygger man upp en ”falsk” känsla av säkerhet. Här nämns som exempel de finansiella institutionerna där man kan se en övertro på ”facts and figures” och formella säkerheter. Beteendet leder ofelbart fram till kris och kan vara en delförklaring till den pågående kollapsen i det finansvärlden. Symtomatiskt är att toppcheferna har skaffat sig personliga säkerheter ekonomiska säkerheter på historiskt höga nivåer.

Samma behov och övertro kan anas i technologibranscher. Bilbranschen liksom byggindustrin har ofta fått kritik för långsam utvecklingstakt. Man har byggt vidare på känd teknik. En drivkraft och förmåga till förändring har ändå funnits vilket gör att man kommer fram till lösningar. Vi har successivt fått säkrare bilar och vägar. Vi bygger hus och broar som har en livslängd på över hundra år. Det ska bli intressant att få följa utvecklingen inom bilindustrin under de närmaste åren.. Och det är möjligt att man, till skillnad från finanssektorn, har tillräcklig stor drivkraft för att lösa sina problem utan större inblandning ifrån regeringar. Strategin kan kallas för beslutsamhet.

En technologibransch som ser ut att avvika från den här strategin är IT. Kanske beroende på att den fortfarande är omogen och att det här knappast går att tala om kända och beprövade tekniker.

En tredje strategi benämns acceptans. Den bygger på att man upplever en tillfredställande säkerhet i organisationen och stabilitet i sina förutsättningar att verka. Man känner inte heller något trängande behov av att engagera sig för en förändring. Man kan här se en systemorienterad och kanske byråkratisk organisation. Buckle och Slyce har sett exempel på detta i den offentliga sektorn i England.

Den fjärde strategin, den engagerade, beskrivs som den bäst lämpade i situationer med osäkerhet. En situation där det kanske saknas beslut från överordnade nivåer. Interna regler och system inte fungerar längre. Strategin innebär ett agerande utifrån ett lågt behov av säkerhet. Den kräver av organisationen kreativa lösningar och innovationer under hög tolerans mot osäkerhetsfaktorer. Av ledarna kräver strategin nyfikenhet, kreativitet och förmåga att återhållsamt balansera spänningar. Det går heller inte att bortse från att den förutsätter ledare som har förmåga att ta personliga risker. Egenskapen ”resilience” som närmast kan översättas med uthållighet/buffertkapcitet är nödvändig för att kunna tillämpa strategin. Buckle och Slyce beklagar att man inte kan redovisa några tydliga exempel på denna fjärde strategi.





Vad kan vi som rekryteringskonsulter dra för slutsatser av Buckle & Slice´s undersökning? Då ska vi kanske först fundera över om framtiden erbjuder en säkrare värld. Det är få som tror det. Allt går snabbare. Den ökade informationsmängden kan i motsats till vad man spontant tror bidra till att öka förvirringen. Kombination med hastigheten i nyhetsflödet gör det svårare att sortera fram vad som är relevant för stunden.

Ledarna kommer alltså att få leva med ett större mått av osäkerhet. Som rekryteringskonsulter kanske vi ska hjälpa våra kunder att finna den framtida ledarprofilen. Där skiljer sig främst förmågan att ta personliga risker från den opportunism vi ibland kan se. Även bland toppchefer.

Stor handlingskraft och litet behov av personlig säkerhet. Tryggheten kan fås genom en stabil värderingsgrund och förmåga till ett ständigt lärande av omgivningen där medarbetarna är en ovärderlig kunskapskälla.

Lars-Olof Tunbrå



 
Senast publicerad: 171207 | Powered by SiteSmart